近日，新希望六和股份聯(lián)席董事長兼CEO陳春花老師就一把手普遍面臨的某個“真問題”或“活案例”發(fā)表觀點，力求在大變革時代探討總結(jié)經(jīng)營管理中的基本問題，為陷入“集體焦慮”的中國企業(yè)家找方向、定信心，抱著必活的決心活在當(dāng)下。
現(xiàn)代社會的商業(yè)邏輯變了，過去是基于產(chǎn)品、企業(yè)立場，我們通常說如何理解行業(yè)運行規(guī)律，而今天的商業(yè)邏輯是基于消費者。而且跨界融合更加頻繁更加的越來越緊密，因此每一個行業(yè)都會有新進(jìn)入者重新定義這個行業(yè)。比如打車軟件，你很難說它是傳統(tǒng)的出租車行業(yè)。你不能獨立發(fā)展，要跟別人融在一起。要很聚焦，只有聚焦才能帶來很多新機會。
互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化就是“成功是失敗之母”，傳統(tǒng)企業(yè)講究成功經(jīng)驗要能復(fù)制，而今天所有互聯(lián)網(wǎng)的成功都是對過去成功商業(yè)模式的顛覆。不過畢竟企業(yè)本身是一個實際的存在體，企業(yè)肯定有生有死，但不會因為環(huán)境一變企業(yè)就死掉。
中國企業(yè)今天遇到最大的變化是環(huán)境的變化
第一點，商業(yè)宗旨變了。以前的商業(yè)宗旨是企業(yè)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，但現(xiàn)在商業(yè)宗旨的核心是解決顧客問題，就是怎么給顧客提供解決方案。宗旨的變化又帶來一個問題，就是顧客能力變了，一方面因為互聯(lián)網(wǎng)，今天的顧客擁有無限的信息，甚至比企業(yè)還多;另一方面，顧客有能力判斷這些信息并作出選擇。
第二點，商業(yè)邏輯變了，過去是基于產(chǎn)品、企業(yè)立場，我們通常說如何理解行業(yè)運行規(guī)律，而今天的商業(yè)邏輯是基于消費者。所以我常常開玩笑講，互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化就是“成功是失敗之母”，傳統(tǒng)企業(yè)講究成功經(jīng)驗要能復(fù)制，而今天所有互聯(lián)網(wǎng)的成功都是對過去成功商業(yè)模式的顛覆。
第三點，跨界融合，每一個行業(yè)都會有新進(jìn)入者重新定義這個行業(yè)。比如打車軟件，你很難說它是傳統(tǒng)的出租車行業(yè)。
外部環(huán)境的三大變化，有了我對互聯(lián)網(wǎng)幾個概念的解釋：首先是用戶跟顧客的區(qū)別，用戶必須免費，顧客是買單的，但企業(yè)必須得跟用戶在一起，因為沒有用戶就不會有顧客。其次是融合，你不能獨立發(fā)展，要跟別人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能帶來很多新機會。
企業(yè)變革的“死穴與生機”
企業(yè)本身是一個實際的存在體，企業(yè)肯定有生有死，但不會因為環(huán)境一變企業(yè)就死掉。保持持續(xù)、保持領(lǐng)先是企業(yè)的永恒挑戰(zhàn)，從我個人研究來看，一個持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)一定是在以下八個方面做出很好的設(shè)計和安排：
首先是成長性。成長性首先來源于外部，其次來源于行業(yè)，再次來源于員工的能力。
今天外部環(huán)境變化使得企業(yè)成長性多變，但不管如何多變，企業(yè)肯定有成長性。
第二是企業(yè)跟環(huán)境的匹配能力。
第三是產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)如果能一直遵循對產(chǎn)品和技術(shù)的理解，持續(xù)發(fā)展是沒問題的。所有優(yōu)秀企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)上的投入都是足夠的，而不能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，原因也在于對產(chǎn)品技術(shù)上投入不夠。
第四是領(lǐng)導(dǎo)者確實愿意革自己的命。任正非就是自我批判極強的人，現(xiàn)在張瑞敏也很讓我佩服。那些能夠自我批判的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定可以帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)前進(jìn)。
第五是治理結(jié)構(gòu)。科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)是能夠幫助企業(yè)保持生命周期的，而權(quán)威人格的企業(yè)家一個人決定企業(yè)生死，那企業(yè)肯定會死了。
第六是價值鏈。典型講就是房地產(chǎn)行業(yè)，最近住建部部長公開講十年之內(nèi)房地產(chǎn)不會出問題，為什么?房地產(chǎn)關(guān)乎一整條價值鏈，要倒整個價值鏈全倒。
第七是全球化。
第八就是創(chuàng)新。
一個比較樂觀的理由是，企業(yè)發(fā)展到一定階段，問題基本都出現(xiàn)在文化和組織上，絕對不是什么資金、技術(shù)、市場。如果問題出在文化和組織上，實際上就有機會了，如果你的組織和文化是持續(xù)開放的，就有機會實現(xiàn)自我變革。
我認(rèn)為大企業(yè)在文化和組織變革上有兩大優(yōu)勢：一是大企業(yè)有規(guī)模和基礎(chǔ)做開放上的投入，二是大企業(yè)文化中都有一些優(yōu)秀的基因，只是有時會把它忘了，當(dāng)環(huán)境逼到它痛時，又會喚醒它的基因。你看IBM的文化基因并沒變，還是那三句話：尊重個體、行動卓越、顧客至上，但為什么在郭士納接手前瀕于破產(chǎn)呢?就是把這個基因忘了，IBM能奇跡轉(zhuǎn)型成功，就在于又喚回了這種文化基因。
一個企業(yè)能有機會革自己的命，本身就是一種優(yōu)勢，如果連革自己命的機會都沒有就更糟。企業(yè)自我變革最難，所以我才說根子上的障礙是組織和文化，也就是說，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙并不是外部，而是你自己，剛才彭老師提到不知道敵人是誰，也不知道朋友是誰，其實敵人就是你自己。
這個時代的特點就是這樣，以前外部敵人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，現(xiàn)在外部全是朋友，敵人變成了自己，你反而不清楚了，因為打自己最難。而且這個敵人還不僅是老板個人，還有整個組織的人，組織里每個人都要革自己的命，你說這有多難。
“變革悖論”：既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型
前兩天聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷，京瓷55年來從來沒有虧損過，也從來沒有裁員過，人家問稻盛你為啥能做到這一步，稻盛說京瓷儲備的現(xiàn)金，足夠讓這家企業(yè)什么都不做，正常發(fā)工資24年。
也就是說企業(yè)在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當(dāng)期經(jīng)營壓力不給這個回旋空間，變革是很難做的。中國企業(yè)在變革特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的，本來身處白熱化競爭就導(dǎo)致利潤空間不足，有錢的時候又把錢亂花掉。這一點中國的大企業(yè)和真正的跨國大企業(yè)還是有很大區(qū)別的，歷史積淀還不夠。
你看日本企業(yè)也痛過，比如整個家電、汽車業(yè)，但它有利的一點是背后有商社，商社很清楚如何用資本和產(chǎn)業(yè)整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點，是日本商社是基于做產(chǎn)業(yè)的，不是一個財務(wù)投資，這就使企業(yè)有機會和空間做調(diào)整。
而中國企業(yè)如果想變革升級，就必須承受轉(zhuǎn)型中的虧損或失敗。這一點我還是很欣賞06年的TCL的，確實把轉(zhuǎn)型的痛硬吞下來，然后硬轉(zhuǎn)。回到我們今天“向生而生”的主題上來，一個企業(yè)要抱著必活的信念，就必須得承受轉(zhuǎn)型巨痛，包括你對自己很多東西的超越。
另外有必要指出，很多中國企業(yè)對利潤的認(rèn)識一定要扭轉(zhuǎn)過來。利潤很重要的一個功能不是為了行業(yè)第一，也不是為了賺很多錢，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備和投入。
“求生欲”激活企業(yè)原動力
從我自己角度來看，我覺得只要在努力應(yīng)變的企業(yè)，都有生的機會。你看今天華為在變，格力在變，萬科在變，萬達(dá)在變，小米也在變，我為什么選擇“向生而生”這個主題，就是因為今天企業(yè)不是在求發(fā)展、求機會，而是求生，求生的原動力比以往更加迫切。
中國文化的特質(zhì)也會使得中國企業(yè)一定有很強的生命力，因為中國文化不是內(nèi)心評價，而是外部評價。雖然孔子非常希望“內(nèi)圣”，但還不忘加上一個詞“外王”，也就是說中國人不管內(nèi)心如何成為圣賢，如果不拜為王者，也不會有人承認(rèn)你成功。正是這種外部評價使得中國人很難真正“放下”。但這也正是其具有強烈求生欲望的原動力。
